本文整理、摘錄自《管理的價值：管理大師杜拉克最重要的經典I 帶你認識管理的奧義》，天下雜誌出版

阿基米德說：「給我一個立足之地，我可以從樞紐處舉起整個世界。」立足之地就是集中注意力的領域，使企業可以槓桿作用舉起整個世界。

就設定目標這件事來說，行銷與創新是基礎領域，也是企業可以獲得成果之處。顧客支付的，正是企業在這兩個領域的績效與貢獻。所有目標都必須是績效目標，也就是以執行工作為目的，而不是設定良好意圖即可。至於其他目標領域所做的工作，都是為了達成行銷與創新的目標。

「行銷目標」這幾個字可能有一點誤導作用，原意是為追求行銷績效，必須替下列事項設定目標：

• 為現有市場上的既有產品與服務設定目標

• 為捨棄舊的產品、服務與市場設定目標

• 為現有市場上的新產品與服務設定目標

• 為新市場設定目標

• 為零售店組織設定目標

• 為服務水準及服務績效設定目標

• 為信譽水準及信譽績效等設定目標

已有許多書籍專門探討上述各個領域，然而都未能強調設定這些目標前必須先做出的重要決策：「專注決策」（concentration decision）與「市場地位決策」（market-standing decision）。

專注決策是有效策略的根基

目標是「策略」（strategy），專注決策是「政策」（policy），也就是決定要在哪一個戰區打仗。缺乏政策決定，好比有作戰規則而無作戰策略一般，這樣的行動缺乏意義與目的。

大約就在瑪莎百貨決定專注於服飾和紡織品業務的同時，美國的西爾斯公司也面臨專注決策。最後，西爾斯決定專注在家用器具設備上，這是一個和瑪莎百貨迥異的決策，但在考量西爾斯對業務的不同經營理論，以及當時的情況下，它是一個正確的決策。西爾斯沒有把紡織品撤出商店，但直到第二次世界大戰之前，它一直沒有把注意力放在紡織品上，也沒有在服飾市場積極競爭。西爾斯的專注決策使它朝向不同於瑪莎百貨的方向，例如設立大型商店，變成非常強調服務的組織，並使自動化器材成為西爾斯的第二個專注領域，大力投資以成為生產器具設備的廠商。

古希臘數學家、物理學家阿基米德曾經說過：「給我一個立足之地，我可以從樞紐處舉起整個世界。」立足之地就是集中注意力的領域，就是這個領域使企業可以槓桿作用舉起整個世界。因此專注決策是一個關鍵決策，非常有助於把「我們的業務是什麼？」定義轉化成為有意義的經營承諾，使企業得以致力於其使命與目的，是有效策略的根基。

在電腦問世的最初十五年，也就是直到 1960 年代中期，在全球五十個跨入電腦市場的公司中，只有兩家公司獲利、取得市場地位。這兩家公司是IBM，以及比 IBM 小很多的康大資訊公司（Control Data corporation）。這兩家公司的成功主要得歸功於專注決策。IBM 在電腦剛問世時，就決定專注在企業市場，它供給的電腦主要是做為大規模計算、重複處理會計與薪資等資料的機器；幾乎就在同時，康大資訊做出截然不同的決策，專注於大規模的科學用途。這兩家公司都有傑出表現，其他公司則試圖囊括各類市場，但沒有一家成功。

或許有人會以為這是公司規模大小的緣故，可是 IBM 和康大資訊在做出專注決策時也都不是大型公司。順帶一提，1920 年代的瑪莎百貨也不是大型企業。事實上，小型公司比大型公司更需要專注決策，因為資源更有限，如果不集中專注利用，難以產生成果。

專注決策的風險很高，必須一再測試市場的動態、趨勢及變化。若缺乏專注決策，行銷與創新目標都將只是承諾與良好意圖，不是真實的目標，導致企業資源將無法做適當分配以產生績效。

市場地位決策

行銷目標的另一重要基礎是市場地位決策。一個常見的說法是：「我們想成為市場領導者。」另一個說法則是：「只要銷售能提高，我們不在乎市場占有率。」這兩種見解聽起來似乎都有道理，其實都不正確。

很顯然，在市場上不可能每個企業都是領導者，企業必須決定應該在市場的哪一個區隔、什麼產品、什麼服務、什麼價值上成為領導者。就算銷售增加，如果市場占有率下降，可不是好消息，因為這代表市場的成長遠比公司的銷售成長還快。

一個市場占有率極小的公司最終將在市場上被邊緣化，因而變得極為脆弱。當經濟景氣稍稍衰退時，顧客很可能會集中採購，特別是集中至市場占有率高的供應商；經銷商和零售商將試圖藉由除去被邊緣化的供應商，以減少存貨。如此一來，這些供應商的銷售量很可能小到無法再提供必要服務，這正是為何許多器具製造商儘管產品優良、品牌著名，卻無法長期生存的主要原因之一。

因此不論銷售曲線為何，市場地位都很重要。供應商被邊緣化的關鍵點視產業有所不同，一旦變成邊緣廠商，就會危及生存。這個道理不只適用製造業者，對百貨公司、銀行、航空公司或保險公司等亦然。

市場地位也有一個最大上限，超過上限同樣不利於企業生存，就算沒有違反托拉斯法也一樣。市場支配力量往往會造成領導者的沉睡；獨占者通常不是因為大眾的反抗而挫敗，而是因為本身的志得意滿而跌跤。市場支配力量會使企業內部產生極大的阻力抗拒創新，難以調適市場情勢的變化；同時也代表企業把太多雞蛋放在同一個籃子裡，非常容易受到經濟波動的影響。

此外，市場通路也發現抗拒依賴單一支配性供應商的心態，不論是製造商的採購單位、空軍的採購部門或家庭主婦，沒有人願意任憑獨占供應商的擺布。

在快速擴張、特別是新興市場裡，具有支配力量的供應商若只和一、兩個可以抗衡的供應商分享市場，通常很難有好的表現。這聽起來似乎很矛盾，多數企業人無法接受這種論點，但事實的確如此。一個新市場，特別是主要的新市場，在有多個供應商的情況下，通常比只有單一供給者的情況擴展得快。

一個供應商若擁有 80% 的市場占有率，可能是非常得意的一件事，但若因為只有單一供應商而無法使市場快速擴展，這個供給者的營收與獲利很可能遠低於有兩個以上供應商分享快速成長市場下的營收與獲利。100 的 80% 遠不如 250 的 50%，只有單一供應商的新市場很可能會一直停滯於 100。單一供給者對其產品或服務的用途有一定局限的見解。如果有多個供應商，它們可能會發現單一供應商想都沒想到的產品或服務用途，進而拓展其他市場及使用者，可能使這個市場可能很快就成長到 250。

杜邦公司似乎深諳這個道理。在它最成功的創新中，唯有等到新產品已經回收原先的投資後，才會維持單一供應商的市場地位。杜邦公司把它的創新對外授權，很謹慎的創造競爭者，使一些積極的公司開始發展新市場及新使用者。舉例來說，如果杜邦公司當年沒有促成競爭，尼龍材質市場的發展就不會那麼快，其市場至今仍然在成長中。如果沒有競爭，尼龍的市場很可能在 1950 年代早期美國的孟山都（Monsanto）、永備公司（Union Carbide）、英國的卜內門（Imperial Chemicals），以及荷蘭的 AKU 等公司推出新的合成纖維時，就開始衰退。

因此，企業應該追求最適的市場地位，而不是最大的市場占有率。為追求最適的市場地位，企業必須仔細分析顧客、產品、服務、市場區隔及零售通路，這需要一個市場策略及高風險的決策。

小規模的公司在「創新」更具優勢

創新目標係一公司對「我們的業務應該是什麼？」的經營定義。基本上企業有三種創新：產品或服務的創新；市場通路、消費者行為與價值的創新；生產產品與服務，並把它們遞送到市場上所需要的各種技能與活動的創新。這些創新可以分別稱為產品創新、社會創新（例如分期付款），以及管理的創新。

創新經常是因應市場與顧客的需要而產生的，「需要是創新之母」。或者，創新可能是來自大學、實驗室等在技術與知識上應用的進步。

設定創新目標的問題在於，難以評估各種創新的重要性與影響力。當然，任何人都希望取得科技上的領導地位，尤其是如果科技能夠應用在工藝或科學上的話。但是，我們如何確定下列何者較重要：一百種較小的、可以立即改善某個產品包裝的新方法；抑或某個基礎的化學新發現，但若再經過十年以上的努力，可能會使企業特色完全改觀？百貨公司和製藥公司的答案肯定不同，兩家製藥公司的回答也可能不一樣。

因此，創新目標不像行銷目標那般明確及專注。為設定目標，企業必須先預測為達成行銷目標所需要的創新，也就是根據產品線、現有市場、新市場及服務需求，決定需要什麼創新。其次，企業必須評估所有領域及活動中新興的科技發展，或者可能興起的科技進展。這些預測分成兩部分：一是針對最近的未來，預測相當具體的發展，而且是針對那些已經發展出創新工具的部分；二是針對較遠的未來可能出現的創新。

創新目標雖不像行銷目標那麼清晰，但仍然必須明確量化。通常，它們是可以量化的，只不過不是很精確。

科技變化最不引人注目的產業，可能是最需要對創新深思熟慮者。在製藥公司或製造合成有機化學的公司，人人都知道，公司能否生存端視是否有能力每十年就汰換四分之三的產品。但是，在一家保險公司裡，有多少人了解公司的發展甚或生存取決於發展新的保險商品、修改現有保單，以及不斷尋找更好、成本更低的銷售保險與理賠新方法？企業所屬的產業與市場技術變化愈不顯著，企業面臨鈍化的危險就愈大，因此愈需要強調創新的重要性。

同樣的，也許有人會認為創新目標是大企業才需要做的事，像是奇異、通用汽車之類的，小型公司不需要設定創新目標。其實，小公司對創新的需要不亞於大企業，我認識的一些小型公司的管理階層認為，規模較小的公司反而在創新的計劃工作上具有單純化的優勢，正如一家小型公司的總經理所言：「規模小的公司可以充分接近市場，可以很快知道市場需要什麼新產品。加上小公司的工程人員太薄弱，他們知道無法事事仰賴自己，因此他們隨時都很注意外面任何可供他們利用的新發展。」